Un plant manager orientato al Wellbeing

Intervista a Danilo Pellegrino

Molti ricorderanno il caso Amazon portato alla luce dall’ Espresso dove sono state denunciate condizioni lavorative stremanti per i dipendenti italiani della più grande azienda mondiale online. Ad Amazon si lavorerebbe di corsa, per ottimizzare il tempo e non deludere i consumatori. Sono stati “denunciati problemi di salute per la velocità del loro lavoro, specie gli addetti al reparto outbound (lo smistamento degli oggetti che poi arrivano materialmente nelle case)”.
Ci sono però realtà dove la persona e il suo benessere sono al centro della filosofia manageriale e di leadership. Diversi studi dimostrano che un lavoratore felice si ammala meno, è meno assenteista, più motivato e produttivo: insomma, il benessere psico-fisico di un collaboratore è un valore aggiunto per l’azienda e un elemento strategico sul quale investire.
Abbiamo intervistato Danilo Pellegrino, direttore di stabilimento di Synthomer, in quanto applica nel suo sito i principi del wellbeing.

Danilo, ci parli della vostra azienda
La Synthomer srl è una industria chimica che produce resina poliestere, utilizzata come materia prima per la preparazione di vernici in polvere. Operiamo in ambito multinazionale sin dal 1996: negli ultimi 20 anni siamo passati attraverso una serie di cambi di proprietà, l’ultimo dei quali avvenuto nel Luglio 2016.

Da quanto tempo sei nel ruolo su questo plant? Qual è stata la tua evoluzione nel ruolo?
Lavoro per questa società sin dal 1990, ho incominciato occupandomi della qualità del prodotto e lavorando in turno. L’azienda mi ha dato successivamente l’opportunità di avviare e portare a ciclo continuo un nuovo reparto di produzione, permettendomi di misurarmi con degli aspetti di leadership che mi hanno stimolato. Da questo punto in avanti ho intrapreso una carriera che mi ha portato prima a gestire la funzione Manufacturing del sito e poi l’intero Stabilimento, a partire dal Gennaio 2006.

Che cosa hai fatto in questi anni per mantenere un elevato livello di engagement sul sito? Che cosa ti differenzia, secondo te, da altri plant manager? Come definiresti il tuo stile di leadership?
I 4 anni in cui la Eastman è stata proprietaria del nostro sito, sono stati la mia principale fonte di ispirazione. La gestione del cambiamento, l’empowerment dei miei collaboratori, a tutti i livelli, la creazione di una massa critica di Dirigenti, Quadri e Lavoratori che parla un linguaggio comune e abbraccia valori comuni, il mio impegno in prima persona nel guidare le attività legate a Salute, Sicurezza e Ambiente ha permesso di creare un clima che mette ogni persona nella condizione di dare il massimo per la società.
Quando mi confronto con altri colleghi, all’interno della nostra società, ma soprattutto nel territorio in cui è collocato il nostro stabilimento, percepisco che gli aspetti di fiducia nei collaboratori, di priorità per gli aspetti di EHS e di lavoro per obiettivi e non per attività sono caratteristiche che mi differenziano dagli altri Manager.
I miei collaboratori definiscono il mio stile “Illuminato” e “Ottimistico”.
Illuminato perché, per esempio, quando in stabilimento tutto funziona a dovere, non mi sento preoccupato da come vengono gestite le pause, o del fatto che un dipendente possa utilizzare al massimo la flessibilità di orario che l’azienda gli mette a disposizione per gestire la propria vita privata o farsi una doccia al termine di una attività che lo ha provato fisicamente (pensate a un intervento manutentivo nel periodo estivo in una area ove la temperatura è molto elevata).
La fiducia che accordo ai miei collaboratori viene ricambiata con il loro massimo impegno profuso al momento in cui è necessario, senza bisogno di sollecitazioni o richiami.
Ottimistico perché, affronto problemi e avversità con lo spirito di chi sa di potercela fare, cercando di “contagiare” chi lavora a contatto con me.

Come è maturata l’idea di lasciare libertà agli operai e altre iniziative? Quali benefici ha ottenuto dell’applicare questo stile (“Illuminato e Ottimistico”) con i suoi operai?
Queste idee sono maturate nel corso di sessioni di formazione su Leadership e Management sostenute fra 2000 e 2004, approfondendo tematiche all’epoca innovative per una azienda Italiana. L’applicazione di questi principi ha portato alla creazione di una cultura aziendale che si è espressa in performance che mostrano da anni un trend favorevole sia in termini finanziari che di Sicurezza e Ambiente.
Il turnover è stato praticamente azzerato, l’indice di assenteismo è ampliamente al di sotto del benchmarking (siamo a 2% nel 2016, di cui <0,5% relativo a assenze brevi) e i dipendenti della nostra società sono i nostri primi sponsor quando cerchiamo nuovo personale.

Cosa ne pensano i dipendenti?
Come detto precedentemente, abbiamo una massa critica, non abbiamo il consenso assoluto. Quando mi confronto con i miei collaboratori, qualcuno si esprime dicendo che uno stile più rigido e restrittivo porterebbe a risultati migliori.
Io ascolto tutte le opinioni ma in questo caso mi permetto di esprimere il mio disaccordo, considerando che questo tipo di stile era applicato negli anni ’90, con risultati ben diversi da quelli odierni.

Oggi molte aziende inseriscono percorsi di wellbeing per i loro impiegati ma poche ancora lo fanno per coloro che svolgono mansioni produttive sul sito.