Essere o non Essere un Follower in azienda?

Il mondo del lavoro attuale opera secondo logiche e processi pensati per il XX secolo. Per rimanere competitivi emerge il bisogno di sapere far evolvere lo stile di leadership in linea con i bisogni del XXI° secolo. Ad esempio i modelli culturali e organizzativi nei quali siamo cresciuti finora hanno sempre valorizzato la figura del leader dando poco valore alla figura del follower, che attualmente ricopre un ruolo sempre più significativo. È stato dimostrato infatti che i follower contribuiscono all’80% del successo organizzativo, mentre i leader soltanto al 20% (2009 Indiana University) in quanto la leadership oggi non è intesa come il potere di un singolo individuo ma è un bilanciamento virtuoso e continuo tra leadership e followership: follower e leader sono un binomio inseparabile, indivisibile ed è impossibile concepire l’uno senza l’altro.

Il termine followership deriva dal verbo inglese “to follow” e significa seguire: il follower è colui che segue. Non è inteso come il semplice collaboratore da un certo livello/ruolo in giù, ma è colui che si trova nella situazione di seguire e/o di partecipare a qualcosa guidato da altri. Essere un follower non significa obbedire ciecamente ai comandi del leader, ma piuttosto comunicare in maniera responsabile, saper stimolare, proporre e sostenere visioni differenti con soluzioni da costruire insieme. In altre parole significa sia avere la capacità di sapere seguire le direttive sia di saper contribuire a renderle migliori. La capacità di costruire e mantenere la fiducia diventa il tema essenziale per il successo di un leader e di un follower in quanto passa dal saper dirigere e dal sapere seguire.

Nessuno è solo leader o solo follower: si è l’uno e l’altro contemporaneamente in base al team di lavoro. Oggi anche a chi ricopre un ruolo al vertice viene richiesta la capacità di sapere essere, ogni tanto, un follower per accrescere la performance dell’azienda.

Essere un follower richiede un alto livello di conoscenza, abilità e competenze quali ad esempio:
Giudizio, Etica e Coraggio: è onesto con i colleghi e col leader. Ha il coraggio di affrontare il leader e le sue decisioni nonché il buon senso di seguirne le direttive solo quando sono etiche e corrette. Sa dare un feedback costruttivo al leader.
Altruismo: possiede un ego misurato. Non è alla costante ricerca di un riconoscimento personale o di una promozione.
Riservatezza: sa mantenere la riservatezza delle informazioni che il leader condivide con lui.

Barbara Kellerman, una delle pioniere nella ricerca sulla Followerhip, classifica i follower in base ad un unico criterio, il livello di engagement, in quanto è la chiave della qualità della relazione capo-collaboratore indipendentemente dal contesto nel quale agiscono.

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Per capire che tipo di follower ci sono nella propria organizzazione, il leader dovrebbe porsi domande quali: “I miei follower partecipano attivamente nei meeting e nell’attuazione delle decisioni?”, “Dimostrano di essere ingaggiati intervenendo in modo costruttivo, ponendo delle buone domande e generando nuove idee?” Oppure “Sono più impegnati a guardare il loro smartphone e rispondere alle mail che intervenire nelle discussioni?”

La crescita di una organizzazione è strettamente legata alla proattività e ai contributi costruttivi dei propri follower. Il concetto alla base di questo assunto è che il leader (proprio come tutte le persone) può sbagliare e quando accade ci deve essere qualcuno che abbia il coraggio di sfidare le sue idee in modo costruttivo. Per questo motivo è consigliabile investire nella formazione e nella crescita dei propri riporti per non ritrovarsi circondati da “yes, man” ma piuttosto di persone che contribuiscono attivamente al raggiungimento degli obiettivi.

Oggi purtroppo la followership viene ancora vista come l’ombra della leadership. Eppure non ci sono leader senza follower e tutti i leader sono anche follower in altri team! I modelli organizzativi attuali, sempre più piatti, assieme ai cambiamenti culturali e tecnologici, stanno modificando fortemente non solo la relazione capo-collaboratore ma anche i compiti richiesti sia ai leader (sempre meno numerosi) che ai follower (vera linfa vitale dell’organizzazione). Per questo motivo i percorsi di formazione manageriale sulla Leadership andrebbero integrati con percorsi specifici di formazione e valorizzazione dei Follower.